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最新形勢下建企經(jīng)營與商務(wù)管理十大扎心痛點的破解,刻不容緩！
    當(dāng)前的國內(nèi)建筑市場，央國企的新簽合同額、營業(yè)額、施工產(chǎn)值逐年快速增長，PPP、EPC等工程項目占據(jù)了央國企的半壁江山甚至更多。這些現(xiàn)象，表面上凸顯了“基建狂魔”的威風(fēng)，一時風(fēng)光無限，背后卻是建筑央國企利潤率降低、負(fù)債累累、信譽受損的不爭事實。造成這一事實的背后原因很多，經(jīng)營商務(wù)管理不善是其重要原因，本人結(jié)合在央企工作的觀察和思考，總結(jié)了以下10個建筑央國企經(jīng)營商務(wù)管控的痛點。

    痛點一：現(xiàn)在的投資項目大多數(shù)采取EPC模式，總承包企業(yè)因為追求業(yè)績、規(guī)模、新簽合同額等，盲目承接EPC總承包工程。工程中標(biāo)后，投資限額雷打不動，業(yè)主參與過多、各種要求層出不窮，設(shè)計不配合、不給力，設(shè)計概算動輒超概，設(shè)計圖紙遲遲不定，改了一版又一版，施工圖預(yù)算難、標(biāo)后預(yù)算更難。所以建筑央企一方面說EPC不正規(guī)、是假EPC，另一方面真心后悔承接了EPC工程總承包。

    痛點二：新簽合同額、產(chǎn)值、營業(yè)收入每年大幅增長，經(jīng)營商務(wù)管控人力資源卻嚴(yán)重不足，經(jīng)營商務(wù)人員增加與業(yè)務(wù)增速嚴(yán)重不匹配。隨著工程承包模式的多元化和央國企的融資優(yōu)勢，總承包企業(yè)接的工程越來越多，可是員工增速遠遠跟不上項目增速。我之前所在的央企某公司2015年時新簽合同額16億、員工400多人，2022年時新簽合同額已經(jīng)超過200億、員工1000余人，7年來合同額增加了10幾倍，人員卻只有2.5倍。造成了管理人員嚴(yán)重不足，其中的經(jīng)營商務(wù)人員更是嚴(yán)重不足。

    痛點三：經(jīng)營管理人員不專業(yè)、年輕沒經(jīng)驗。尤其是大多數(shù)經(jīng)營商務(wù)人員沒有施工生產(chǎn)和施工技術(shù)經(jīng)驗，不了解工藝流程，對清單中的工作描述不清楚。有的經(jīng)營商務(wù)人員是跨專業(yè)人員，比如說以前干路橋施工的現(xiàn)在干房建的經(jīng)營商務(wù)，以前是干房建的現(xiàn)在去做鐵路、電力的經(jīng)營商務(wù)，這樣一來，很多經(jīng)營商務(wù)人員因為不專業(yè)，不知道如何抓經(jīng)營，抓不住經(jīng)營商務(wù)工作重點。

    痛點四：項目部經(jīng)營管控人員“不務(wù)正業(yè)”。當(dāng)前，各大央國企項目部的經(jīng)營商務(wù)人員每天都很忙，但他們并沒有忙在“點”上、沒有“務(wù)正業(yè)”，一是忙于勞務(wù)、材料、專業(yè)分包的招投標(biāo)工作，編寫招標(biāo)文件、制訂招標(biāo)限價、進行投標(biāo)單位資格審查、組織招標(biāo)、組織評標(biāo)、撰寫評標(biāo)報告；二是忙于編寫各類統(tǒng)計報表，營業(yè)額、產(chǎn)值、利潤、應(yīng)收應(yīng)付賬款、人均生產(chǎn)率等等，還有甲方要求的、公司要的、總部要的、行業(yè)管理部門要的等工程各相關(guān)方要求填報的報表；三是忙于編造各種分析、統(tǒng)計資料，經(jīng)濟性分析、盈虧分析、成本分析、同比分析、環(huán)比分析、營業(yè)額統(tǒng)計、產(chǎn)值統(tǒng)計、計量統(tǒng)計等各類統(tǒng)計、分析的報告和PPT。
    這類事務(wù)性工作讓項目經(jīng)營商務(wù)人員忙的焦頭爛額，以至于沒人建模、算量、做預(yù)算，沒人進行標(biāo)后預(yù)算、綜合單價分析、成本測算、合同評審、風(fēng)險評估，更沒人從技術(shù)、質(zhì)量、安全、進度、措施、管理等各方面實實在在進行成本控制。

    痛點五：進場快、開工慢、竣工結(jié)算拖拖拉拉，導(dǎo)致管理人員成本大增，管理費超支，人均勞動生產(chǎn)率下降。很多工程圖紙不全、手續(xù)不完善就急于開工，一旦總包確定了就催著進場，總包進場后卻由于種種原因遲遲不能開工，少則幾個月、多則一年半載，對于PPP、EPC工程尤其常見。等工程完工后，由于收尾工程和竣工結(jié)算原因，往往在交工后管理人員還要呆在工地一年左右，這樣一來，管理人員成本大增，同時由于時間長、項目管理人員多，人均的勞動生產(chǎn)率也隨之下降。

    痛點六：項目部越來越像固定單位，臨建規(guī)模越來越大，臨建費用嚴(yán)重超標(biāo)�，F(xiàn)在去了央國企的項目部，相對于2010年之前的項目部臨建完全是“鳥槍換炮”。一是項目部用房越來越多采取裝配式臨建房、走廊外側(cè)一水兒的玻璃幕墻，看起來就像是現(xiàn)代化公司的固定用房，這種裝配式臨建雖說周轉(zhuǎn)次數(shù)多，但大多數(shù)項目部都是新采購，真正周轉(zhuǎn)多次的寥寥無幾。同時臨建的規(guī)模也越來越大，10年前，項目部的臨建真的是臨時用房，面積能小則小、夠用就行，現(xiàn)在的臨建房動輒上千平米，項目經(jīng)理、書記、副職全部是獨立辦公室，各類房間一應(yīng)俱備。單位面積臨建費用高、臨建規(guī)模大，導(dǎo)致項目臨建費用動輒幾百萬，嚴(yán)重超出按取費標(biāo)準(zhǔn)計取的臨建費用。

    痛點七：勞務(wù)管理越來越難，勞務(wù)費用越來越高。現(xiàn)在的勞務(wù)工人、勞務(wù)管理與2002年之前相比簡直是天壤之別，那時候的農(nóng)民工真的是又苦又累、加班加點卻沒有尊嚴(yán)，老板拖欠民工工資半年是行規(guī)，在工地上管理人員對工人動輒打罵是常見現(xiàn)象，民工們辛苦一年到頭拿不到一分錢的情況是存在的�，F(xiàn)在的農(nóng)民工想干就干、不相干撂挑子就走，干一天要一天的錢、干一周要一周的錢。只要在工地干活了，不管干的活質(zhì)量咋樣必須給錢，只要總包方?jīng)]有給錢就鬧“欠薪”，動輒打個牌子“還我血汗錢”�，F(xiàn)場勞務(wù)工人因為缺少組織管理和臨時性、不確定性原因，農(nóng)民工的管理越來越難。

    同時，由于勞務(wù)招標(biāo)時普遍采取最低價中標(biāo)，選擇的勞務(wù)隊技術(shù)、管理水平低下，導(dǎo)致工地返工、零工大幅增加，包工頭找理由、找機會要簽證、要索賠，實際的勞務(wù)結(jié)算費用遠超勞務(wù)合同價，導(dǎo)致勞務(wù)費在倒掛的同時嚴(yán)重超預(yù)算。


    痛點八：甲指分包越來越細、越來越專，甲指分包成了工程預(yù)虧點，總包成了雞肋，棄之可惜、食之無味。10年前，施工的業(yè)主、甲方多是政府和國有單位，業(yè)主的工程管理人員因為不夠?qū)I(yè)、怕“沾包”，除了壟斷的水電氣暖，基本沒有甲指分包�，F(xiàn)在的業(yè)主，從房地產(chǎn)公司到地方城投、企業(yè)內(nèi)的工程部，專業(yè)人員很多，出于成本控制的需要和工程細分管理風(fēng)險小以及其它的不可說原因，甲指分包越來越細、越來越專業(yè)，施工總承包說白了就是干個結(jié)構(gòu)工程外帶簡單裝修，卻要承擔(dān)太多的總包工作，1-3%的總包管理費根本就不夠合同約定的總包管理內(nèi)容，甲指分包成了項目部的預(yù)虧點、虧損理由，也成了項目管理水平低的托辭�？偘鼏挝辉絹碓秸J(rèn)為工程干著沒勁，干總包就是說著好聽、有個業(yè)績。


    痛點九：預(yù)算成果質(zhì)量粗糙、缺漏錯項常見，變更洽商簽證索賠業(yè)主推諉扯皮不愿認(rèn)，竣工結(jié)算審核審計單位“審減不審增”，EPC工程財評遲遲無法確定或者大幅“砍價”，諸此種種，讓施工總包苦不堪言。由于施工圖紙欠缺、經(jīng)常修改的原因，預(yù)算人員能力水平低原因，總包單位的施工預(yù)算成果質(zhì)量真的是問題多多，工程量偏差大、套定額缺漏錯項是常有的事。施工過程中，經(jīng)營商務(wù)人員也不研究合同、不分析可能存在的經(jīng)營風(fēng)險，同時施工中的變更洽商簽證索賠，不是資料文字表述不清晰就是缺乏證據(jù)、缺少簽字、沒有記錄，或者業(yè)主哄弄項目部先干再補簽證，等竣工結(jié)算時，大量的變更洽商簽證索賠算不來錢。
    竣工結(jié)算時，因為審核單位按照審減額計算效益費，造成事實上“審減不審增”的潛規(guī)則，導(dǎo)致總包方該要的錢因為證據(jù)不足要不到、不該要的錢直接被審減。最終的結(jié)算結(jié)果往往讓總包方不滿意、不認(rèn)可。

    痛點十：有錢業(yè)主付款難，沒錢業(yè)主不付款，勞務(wù)費不敢欠、不能欠，融資費勁，公司、項目債臺高筑。每到年底，欠薪問題肯定會頻上熱搜、占據(jù)頭條，外行人都知道民工苦、干活要工資天經(jīng)地義，誰又知道總包項目部的“苦”。業(yè)主付款難、付款流程繁瑣，融資難到位、到位的資金放款慢，年關(guān)更多的是項目經(jīng)理“難過的關(guān)”，一方面要天天盯著甲方使勁渾身解數(shù)要錢，一方面要給勞務(wù)老板、農(nóng)民工好話勸慰、打包票，一方面要絞盡腦汁想到手的錢嚴(yán)重不足怎么分配。其中的難、苦、累只有當(dāng)過項目經(jīng)理的人才懂。

    以上就是當(dāng)前建筑央國企經(jīng)營商務(wù)管控工作的十大痛點，這些都是常見痛點而且也很不全面，很多總承包企業(yè)還有其它的管理痛點。對于這些經(jīng)營商務(wù)管控痛點怎么解決？怎么讓總承包項目部“降本增效”、收入盡量多、成本盡量少、利潤最大化？“經(jīng)營商務(wù)管控專業(yè)化”是最好的途徑！

來源：馬楠講造價




 
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